UPAH UNTUK KINERJA

UPAH UNTUK KINERJA DAN INSENTIF

BERDASARKAN MERIT SYSTEM

Pada umumnya orang yang berkecimpung dalam Manajemen Sumber Daya Manusia bahwa penilaian prestasi kerja pegawai merupakan bagian penting dari proses pemerkayaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional ditetapkan secara objektif ini terlihat pada paling sedikit dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai yang bersangkutan dan kepentingan organisasi.

Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelitihan, kekurangan, dan prestasinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karirnya.

Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sanagat penting arti dan peranannya dalam pemgambilan keputusan tentang berbagai hal seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek dari keseluruhan proses Manajemen Sumber Daya Manusia secara efektif.

Penilaian pelaksanaan pekerjaan perlu dilakukan secara formal, berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional dan objektif serta didokumentasikan secara sistematik. Hanya dengan demikialah dua kepentingan utama yang telah dsinggung dimuka dapat dipenuhi. Hal ini perlu ditekankan karena tidak sedikit manajer yang beranggapan bahwa pelaksanaan penilaian prestasi kerja secara formal oleh bagian-bagian kepegawaian sebenarnya tidak diperlukan dan bahkan dipandang sebagai "gangguan" terhadap pelaksanaan kegiatan operasional artinya, banyak manajer yang berpendapat bahwa penilaian prestasi kerja pada bawahannya cukup diserahkan kepada atasan langsung masing-masing pegawai dan penilaian dilakukan secara informal saja.

Argumentasi para manajer tersebut adalah bahwa para menajer itulah yang membimbing dan menhawasi para bawahan dalam pelaksanaan tugas masing-masing dan para manajer itu pulalah yang paling kompeten dalam melakukan penilaian.

I. Langkah-langkah dalam Menilai Kinerja

Penilaian kinerja tediri dari tiga langah:

Mendefinisikan pekerjaan
Menilai kinerja
Memberikan umpan balik

Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda sepakat tentang tugas-tugasnya dan standar jabatan. Menilai kinerja berarti mermbanding kinerja aktual bawahan Anda dengan standar-standar yang telah ditetapkan; ini mencakup beberapa formulir penilaian. Ketiga, penilaian kinerja biasanya menuntut satu atau lebih sesi umpan balik. Disini kinerja dan kemajuan bawahan dibahas dan rencana-rencana dibuat untuk perkembangan.

Bila penilaian gagal, itu semua terjadi karena alasan yang paralel dengan tiga langkah ini – pendefinisian jabatan, penilian kinerja dan pemberian umpan balik.beberapa peneliaian yang gagal karena bawahan tidak diberitahu sebelumnya tentang apa persisnya yang diharapkan dari mereka dilihat dari segi kinerja yang baik.

II. Menghadapi Lima Masalah Utama dalam Skala Penilaian

Lima masalah utama dapat merusak alat penilaian seperti skala penilaian grafik: standar yang tidak jelas, efek halo, kecendrungan sentral, terlalu longgar atau terlalu keras, dan prasangka.

2.1. Standar yang tidak jelas

Standar kinerja yang tidak jelas skala penilaian yang terlalu terbuka terhadap interprestasi, sebagai gantinya masukan ungkapan-ungkapan deskriptif yang mendefinisikan masing-masing ciri dan apa yang dimaksudkan dengan standar-standar seperti "baik" atau "tidak memuaskan".

2.2. Efek halo

Artinya masalah penilaian yang terjadi dalam penilaian kinerja bila penilaian seorang penyelia terhadap seorang bawahan pada satu ciri membiaskan penilaian atas orang itu pada ciri lainnya.

2.3. kecendrungan sentral

Satu kecendrungan untuk menilai semua karyawan dengan cara yang sama, seperti pada tingkat rata-rata.

2.4. Terlalu keras atau terlalu longgar

Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia berkecendrungan untuk menilai semua bawahan entah tinggi atau rendah.

2.5. Prasangka

Kecendrungan untuk mengikuti perbedan individual seperti usia, ras, dan jenis kelamin untuk mempengaruhi tingkat penilaian yang diterima para karyawan.

III. Siapa yang Sebaiknya Melakukan Penilaian?

Siapa yang sebaiknya melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan? Ada bebarapa pilihan

3.1 Penilaian dilakukan oleh penyelia terdekat

Penelaian penyelia masih merupakan inti dari sistem penilaian. Mendapatkan penilaian seorang penyelia itu relatif mudah dan juga sangat masuk akal. Para penyelia itu hendaknya dan biasanya dalam posisi terbaik untuk mengobservasi dan mengevaluasi kinerja bawahannya.

3.2. Dengan menggunakan penilaian rekan kerja

Penilaian atas seorang rekan kerjanya dapat menjadi efektif dalam meramalkan keberhasilan manajemen masa depan.

3.3. Komite penilaian

Banyak atas yang menggunakan komite penilai untuk mengevaluasi karyawan. Komite-komite ini biasanya terkomposisi dari penyelia terdekat karyawan dan tiga atau empat penyelia lainnya.

3.4. Penilaian diri

Penilian diri karyawan atas kinerja kadang-kadang digunakan (biasanya dalam hubungan dengan penilaian para penyelia ). Para penyelia yang menuntut penilaian diri hendaknya tahu bahwa penilaian mereka dan penilaian diri bisa menonjolkan perbedaan penilai dan orang yang dinilai.

3.5. Penilaian dilakukan oleh bawahan

Penilaian bawahan teruta bermanfaat bila digunakan lebih untuk tujuan pengembangan daripada tujuan evaluatif.

3.6. Umpan balik 360 derajat

Informasi kinerja di sini dikumpulkan "di sekeliling" seorang karyawn, dari para penyelianya, bawahannya, rekan kerjanya, dan pelanggan internal atau eksternal. Umpan balik umumnya lebih digunakan untuk pelatihan dan pengambangan, dari pada untuk peningkatan upah.

IV. Metode Penilaian Kinerja

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan beberapa sistem, salah satunya merit system.

Upah prestasi (merit pay) atau kenaikan bedasar prestasi (merit raise) adalah peningkata gaji apa saja yang dihadiahkan kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerja individualnya. Hal ini berbeda dari bonus karena menggambarkan kenaiakan terus- menerus, sementara bonus hanya menggambarkan pembayaran satu kali.

Upah prestasi mempunyai baik pendukung maupun pengecam dan merupakan bahan bagi bayak perdebatan. Para pendukung berargumentasi bahwa hanya upah atau imbalan lain yang langsung terikat pada kinerja, dapat memotivasi perbaikan kinerja. Mereka berpendapat bahwa efek dari penghadiahan kenaiakan upah diseluruh kelompok bisa sungguh-sungguh mengurangi kinerja dan menunjukkan kepada karyawan akan diberi imbalan secara sama dari bagaimana mereka berkinerja.

Di pihak lain, para pencela upah prestasi mengemukakan alasan yang baik mengapa upah prestasi dapat merusak. Salah satunya adalah bahwa manfaat dari rencana upah prestasi tergantung keabsahan dari sistem penilaian kinerja, karena jika penilaian kinerja dilihat sebagai tidak adil, maka begitu pula halnya upah prestasi yang didasarkan padanya. Sama halnya, para penyelia sering cendrung meminimalkan perbedaan-perbedaan dalam kinerja karyawan bila menghitung kenaikan berdasarkan prestasi. Masalah selanjutnya adalah bahwa hampir setiap karyawan berfikir dia adalah seorang penghasil kinerja yang di atas rata-rata, melakukan pembayaran lebih rendah dari peningkatan jasa dapat berarti demoralisasi. Akan tetapi walaupun masalah-masalah seperti ini dapat merusak rencana upah prestasi, nampaknya da sedikit keraguan bahwa upah prestasi dapat dan memang meningkatkan kinerja.

Rencana upah prestasi tradisional mempunyai dua karakteristik dasar:

Peningkatan berdasar prestasi biasanya diberikan kepada karyawan pada satu waktu yang ditentukan daru tahun itu dalam bentuk gaji pokok yang lebih tinggi
Kenaikan berdasar prestasi biasanya didasar secara ekslusif pada kinerja individual, walaupun keseluruhan level laba perusahaan bisa mempengaruhi jumlah total yang tersedia untuk kenaikan berdasar prestasi.